文/侯哥
今天来介绍一下这个思想工具，顺便给大家一个思路，如何来给老板们解释为什么要搞新一代的EEA。What Why How这个方法是西蒙斯涅克写的《从“为什么”开始》提及到的一种方法。这种方法看似非常简单，但是却是很有效的，而且还极其容易掌握。Why—为什么做这件事情，为什么需要这么做，为什么我最后得出的结果是这样？How—出来情况，我应该怎么去处理，这件事应该怎么完成才能保证达到目的？What—这件事的本质问题是什么？我都在这件事里面做了什么？对于传统的主机厂，大家都在讨论如何做新一代的架构。尤其是那些负责EEA开发的部门，要经常回答各个老板的灵魂拷问——究竟什么是EEA？为什么要做EEA？如何做EEA？这三个问题综合起来就是关于EEA开发要想清楚的：What，Why and How？
What：关于什么是架构，就不再单独解释了，可以参见以前的文章《谈谈EEA——电子电气架构》。讲清楚了什么是架构，才能说清楚如何做架构。一个明确的概念可以为后续的所有讨论设定一个清晰的边界和框架。千万不能说因为XXX架构好、先进，所以就要做XXX架构。一定要再说清楚究竟好在哪里，结合自身的实际情况说明白选择XXX的原因。这就像大家都知道豪华车好：有面子、利润高，可为什么大家没有都去做豪华车呢？原因很简单，好与坏都是相对的。彼之蜜糖，我之砒霜。实事求是，因地制宜才是正道。1. 外部的竞争，包括国际和国内的其他OEM的动向，比如Tesla和大众等等2. 行业的趋势，技术的发展方向。如自动驾驶需求，核心供应商的路线图等。3. 内在的原因：如产品升级需求，能力提升需求等等这一部分是最难的，前面说的都是事实和逻辑推理，是铺垫，只要讲清楚即可，而这一部分要说明具体的思路，就有了无数种可能。究竟如何做，本质上还是要取决于以下几个条件和因素：1. OEM自身的定位、目标和产品的路线，包括品牌定位，目标客户群，产品的路线图等等2. OEM自身的技术积累，包括人员的能力和Knowhow的掌握程度等综合看起来，还是一个简单的道理：出发点（你现在是什么样的，拥有哪些资源）——目的地（想要达到的目标），决定了你采取什么样的策略。
想清楚了上面的几个条件，就可以基于下面的正向开发V模型来确定自己的具体思路和战略了。
对于整车层面，设计架构的人一般参与的不多，这一部分对于架构来说，更多的是输入：从外界给输入的各种需求和限制。比如：成本和带宽。也就是说，这里定义了整个架构要实现的一些基本目标：成本要控制在什么水平内，要支持多少种动力总成，各种属性要到达什么样的标准等等。
这个部分如果没有明确的输入，那对于架构开发是很难的事情，设计一个没有边界和目标的架构虽然理论上也没啥不可行的，可是在实际操作过程中就会遇到各种各样的问题。比如：你只考虑了EV（纯电）车，过几天有人要求你考虑燃料电池，又过几天又有人要求你增加混动，或者你的目标本来是15万元以内的车，有人让你调整成50万元级别的车等等，这会逼疯架构工程师的。可能很多工作都要重来。功能要求也可以看成是整车层面给的输入，不过在每个公司的情况可能不太一样。如果你有明确的功能开发范围，还能有明确的目标车型的配置表，那么，真的要衷心的恭喜你。有了明确的要求，开发就可以聚焦，不用每天靠猜来过日子了。没有明确的功能范围和配置表，具体的技术方案怎么可能做得最优呢？车辆设计是一个对成本极其敏感的活动，没有边界的设计就只能是各种预留，结果就是成本超标，然后整个架构团队都会被人挑战的。在系统开发层面，是整个EEA开发中工作量最大、耗时最长、人力投入最多的。这里更要仔细考虑清楚上面说的四个因素。因为这个部分要完成的工作是很多传统OEM的弱项，是搞下一代架构开发中最需要补课的一环。简单的说，这个部分的工作可以用下面的图来描述。
如果组织内部的人力资源丰富，能力也强，还有非常多的正向开发的经验，你可以决定靠自己的力量完成这个部分的建设。否则的话，可以依靠供应商来完成基础建设，但是这会耗费大量的资金。不论选择那种方式，该走的路都是一样的。《谈谈”正向开发”》在HOW的部分，一定要说明具体的技术方案，也就是下面的这张著名的图中的哪个层级。
零部件层面，因为目前可以看到的趋势是很多OEM开始自己设计部分零部件，主要集中在零部件的软件部分。这个据说是为了应对所谓的SDV（软件定义汽车），其实我更觉得是因为成本和周期的原因。如果一个OEM有能力把软件、硬件甚至芯片都垂直整合到自己的体系中来，那在长远来看，肯定是可以获取最多的利润的。但是这个取决于两个先决条件：你对未来的预期和你能投入的资源。零部件层面传统的合作模式是OEM提出需求，Tier1负责开发和生产。将来的主流趋势是否要变为OEM和Tier1分工合作开发，这个尚未可知。其中硬件生产部分，现在的Tier1已经投入了大量的资金建立了产线，再加上还有众多富士康和伟创力这样的代工厂，OEM的确没有必要自己去建立，而软件这部分却不一样，谁来做都是要投入人来搞开发，与其让供应商赚钱，OEM还不如自己来把这个工作承担下来，把利润留在自己的手中。所以也就有了众多OEM自建软件开发部门的事情。可是，大家一定要想清楚一件事情：只有工业化的研发加大规模使用才能真正降低成本，如果销量上不去，自己搞肯定不如外包划算的。这个部分应该会让很多高层领导感兴趣的，所以要拿出自己的建议来。这三个问题合在一起就是一个报告——一个关于EEA项目申请立项的报告。针对不同的对象，不同的听众，可以有如下几种不同的顺序：What——Why——How：适用于偏好技术的领导Why——How——What：适用于骨骼清奇，思路隽永的领导如果有人再挑战你关于How的问题：为什么是功能域架构而不是区域控制架构或者中央集中式架构？那么你就可以针对这个问题再次使用What——Why——How的思路来解释清楚。
1. 做架构的人因为要协调各方的资源，并且还要经受各种来自管理层、项目组和专业部门的灵魂拷问，在与各方讨论问题的时候，如果能熟练的运用What Why How这个思想工具，绝对会大大提高效率。然而，能够熟练的运用这个工具的前提是：2. What Why How 这个思想工具同时也是一个学习工具，当你遇到一个新的概念、知识点的时候，可以顺着这个思路去深入探究：为什么，究竟是什么，怎么用。如果你可以坚持用这个工具去学习和解决工作上的问题，你就可以迅速的脱颖而出。3.做报告的目的不是为了做报告。这句话有点拗口，可是绝对是真理。如果哪天你的老板让你给他做一个关于某某事情的报告，你一定要想清楚思路（老板究竟想要什么，你想要借机表达什么）再去报告。流水账式的报告会让人觉得你没有思考，同时你自己也失去了一个表达自己观点的机会，甚至失去了一个赢得老板支持、实现自己理想的机会。 